他是从IBM成长起来的“纯蓝”一族,却要改变IBM。上任CEO四年多来,他投入100亿美元推广“电子商务随需应变”战略,着手瓦解主导了IBM历史的帝王式的管理机构。今年6月,他在美国《外交》杂志上发表了“全球整合企业”一文,高呼“跨国企业”已经过时,现在已经步入“全球整合企业”时代。此时,距离他在IBM内部推动的组织形式的改革已有两三年之久。
在上世纪90年代初,郭士纳挽救了当时奄奄一息的IBM。2002年3月接过IBM全球CEO权仗的彭明盛可不只想作为郭士纳时代的延续者。他希望能把IBM带向更高的辉煌。
碾平世界的“推土机”
2006年10月初,IBM全球首席采购官John Paterson 离开繁华熟悉的国际大都市纽约,到深圳这个新兴的城市来上班。在这里,他将在这里管理IBM在全球60多个国家、400多个城市的7500名采购人员。在IBM,John Paterson办公地点的变化有一个具有历史意义的背景:IBM的采购中心从纽约搬到了深圳,这是IBM的总部首次搬出美国本土。
这种趋势在IBM内部被认为将会持续下去,比如说,人力资源中心也许会搬到菲律宾,支撑服务中心也许会搬到印度。如果你问彭明盛为什么会有这样的变化,他或许会狡黠地回答道:因为世界是平的。
今年,《世界是平的》一书受到了众多IT公司管理者的追捧,这其中就包括彭明盛。彭明盛在11月14日访华的同时,把该书作者托马斯 弗里德曼邀请过来,给IBM大中华区的员工做演讲。
彭明盛对弗里德曼的赞赏不是没有理由的。在今年6月份,一向低调的彭明盛在美国《外交》杂志上发表了《全球整合企业》一文,高呼“跨国企业”已经过时,现在是“全球整合企业”时代。所谓“全球整合企业”,指企业应在全球范围内整合生产和价值交付,这一观点与《世界是平的》一书的观点殊途同归。
“其实这种整合在IBM已进行两三年了。”IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes接受采访说。这得到了IBM大中华区CTO叶天正的证实,他一听记者谈起“全球整合企业”,就说:“这事我们很早就开始了!”
其实不仅仅是IBM, 有很多企业正在向这个方向迈进。根据IBM业务咨询服务事业部中国战略变革咨询负责人徐永华介绍,IBM有一家做电动工具的客户,年营业额只有20亿美元左右,其设计部门设在意大利和美国,研发部门和制造设在中国,但不做中国市场,业务全部面向国外。
东软集团CEO刘积仁接受采访时说,过去,公司的形态是按照区域和业务来划分,未来将越来越多地按照职能分布,每一个职能部门都可能是跨国跨区域管理的。这种趋势在东软已经初见端倪,比如其数字医疗产品,这就是全球资源的整合,欧洲的化学公司、日本汽车生产商和美国工业集团全都纷纷到中国设厂,而银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司则一窝蜂地拥向印度。这种变化同样发生在其他国家,美国反射线工作者把X射线图片传到澳大利亚解读,加拿大的客户服务中心开始接待美国购物者的担保查询等等。
“全球资源整合是今后主流企业生存的一个先决条件。”长江商学院院长项兵说,这要求企业必须有全球的视野,以“全球应对全球”,否则即使做到某个地区的第一名,也没什么意义。
这种变化的背景是信息技术的发展和世界经济环境的变革。清华大学经管学院国贸与金融系副主任石永恒分析说,关税壁垒的消除以及当地市场的日益透明化,使得跨国间的运营难度大为减少;而且,信息技术和通信技术的发达,使远程管理和运输成本大为减低。
在《世界是平的》一书中,把Windows、Web、工作流软件、上传、外包、离岸经营、内包、搜索、数字化等称为是碾平世界的十大动力。而在此平坦的世界上整合全球资源运作的公司,就是全球化3.0版的公司。
在碾平的世界里,蓝色巨人受到挑战。“那些印度软件公司打单时一碰到IBM、埃森哲等公司,二话不说,先把价格砍掉一半再去竞标。”国内一位软件公司的老总说。跨国公司高额的人员成本以及机构臃肿,使其与新兴的印度软件等IT服务商竞争中毫无优势。
正是此情势之下,跨国公司被迫把非核心的业务往成本更低、效率更高的地方迁移,并着手压缩内部运营成本。IBM就是这股大潮中的积极分子。彭明盛接过郭士钠手中的手术刀,继续内外部的机构精简和整合运动。
“这是我们的方向。在未来,实际上并没有什么母公司,我们开展业务的地方,就是我们的家。”彭明盛对台下的员工挥着手说。 在IBM 全球60多个国家和地区有35万员工,这种整合可不是容易的事。
告别“独立小王国”
“大家都说IBM有官僚作风,是的,它现在确实还是很官僚。但令我惊喜的是,即使在它目前利润率非常好的情况下,它还是一直地在不断改变,不断地寻求创新。”一位IBM的中层管理人员说,他于2002年加入IBM,之前IBM曾是他的一个研究对象。
应该说,IBM“求变”的基因始于郭士纳。1993年,郭士纳入主病如膏肓的IBM后,就着手改变蓝色巨人的保守习惯。1993年,IBM亏损达81亿之巨,1991年至1993年累计亏损达168亿美元。当时,很多分析师建议把IBM分拆为几个公司,但郭士纳却说“不”,他不但没有将IBM分拆,反而带领IBM完成了从“大型机业务”到“软件和服务为主”公司的转型。
IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁Michael J Cannon-Brookes介绍说,在IBM的历史上,公司的组织形式经历了三个阶段的变迁。第一阶段是所谓的“国际时代”(1924年——二战时期),IBM被命名为国际商用机器公司,虽然有“国际”字眼在里面,但所有的制造、研发、销售都在美国,唯一沾上“国际”字眼的只有业务出口;第二阶段是“跨国时代”,那时,IBM在世界上的主要国家复制了一个“完整的”IBM公司,比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本等等,每个公司都是一个相对独立的“小王国”,有自己的后台机制、人力资源部、财务部、处理各种业务流程和业务部门等等。这有益于培养本地人才和了解本土市场,但从成本和效益上看却并非最佳做法;第三个阶段是从两三年前开始的“全球整合企业时代”,在这个阶段,公司认为没有必要在每个国家复制一个完整的IBM。他举例说,IBM原先在全球300多个国家和地区有业务定单,但现在只在三个地方签单,其中一个是上海。
11月14日,在IBM大中华区的员工大会上,一名员工问彭明盛:“在过去45年里,IBM最勇敢的举措是什么?”彭明盛深思了一下说,“最勇敢的举措是3、4年前所做的改变,一是建立了有效率的供应链,二是建立了有效率的研发模型。”
在过去的10年里,IBM逐渐整合了供应链。以前,每个产品部门都有独立的供应链,有自己的工厂、采购甚至是卸机队伍。IBM花了将近10年的时间,把所有工厂的采购、供应链集中起来,全球所有部门所有的采购都由采购中心统一采购。供应链的整合使得IBM在全球调配资源具备了基础。2002年,通过供应链管理的改进,硬件成本节省了25亿美元。